在很多人眼中，瑞幸咖啡一直都是个笑话，一点都不好喝，还这么疯狂的烧钱，尤其是竟然一下开这么多线下门店，这不是在作死吗？毕竟，线下门店太重了，租金、装修及各种设备费用都高的吓人，员工招聘及培训都需要大量的时间……媒体报道也印证了这种看法，亏损越来越大，各种负面消息也是扑面而来。
所有的一切都表明：最多它就是下一个ofo。
但今年以来，两件事给了我很大触动，一个是它的市值竟然长期徘徊在三四十亿美金!?像这种巨额亏损，白给都不敢接的公司居然有这么高的市值？老美咋想的？但我知道那帮专业的证券分析师们要比我们这些普通人精明太多了，可是，他们究竟在看好瑞幸什么？第二个是，有一次中午吃完饭，我困了，于是想买杯咖啡，但单位楼下只有瑞幸，于是，我就直接去了门店，扫码就买，正当我要支付的时候，店员告诉我，要是下载一个瑞幸APP，首次买的话可以享受0元购，白给我当然乐意。照办后，我拿着没花钱的咖啡回到办公室。我想着，这口味肯定跟星巴克没法比，将就着喝吧。我有喝咖啡就上火的毛病，但我有点喜欢喝，喝星巴克也是这样。所以，每次喝咖啡之前都得挣扎一番，想喝还怕上火。但奇怪的是，我喝了瑞幸的咖啡竟然没有上火，反正也不贵，慢慢我竟然成了楼下这家瑞幸的常客。
还有一次，我去中关村电子科技大厦的瑞幸，里面堂食的人竟然很多，还有不少外卖员在等着拿货，我当时想，至少这一家店应该不会亏钱吧。
这几天，瑞幸Q3财报出来了，虽然整体依然亏损（但大幅缩窄），但门店业务在目前每天开7家新店的情况下（目前有3680家店）还整体盈利了，市值竟然冲到70亿美金+，要知道，这家公司成立刚两年，震惊吧？
看到上图，我很震惊，所以，作为一个案例，要好好研究一下：到底哪些点支撑了它做到现在？有哪些值得学习和借鉴？
始于精算，敬于行业，合于趋势，久于稳健
如果把一家创业公司比作呱呱坠地的婴儿的话，瑞幸就是一个基因改造的“怪胎”——它没有懵懂，没有试错，而是从一出生就被植入了精心设计的DNA，成长的每一步都早有规划。
1.始于精算（细化商业模式、搭建财务模型、融资节奏）
2016年初，瑞幸创业团队就开始细化商业模式和搭建财务模型，包括单店模型和单杯模型，他们沙盘推演了各种竞争情况下的应对策略，系统计算了业务发展所需的资金需求和融资节奏。
2017年中，距离公司正式成立还有半年，团队就在北京开出两家门店进行系统测试。
一群资深玩家拆解了咖啡连锁的商业模型，在草稿纸上逐个测算出了瑞幸的打法。什么决定了一杯咖啡的售价？原材料等成本只占30%，剩下的则是店面租金、人工费、设备费用，以及利润。所以“好喝的咖啡可以不贵”，那为什么星巴克卖这么贵呢？高档原材料只是一方面，热门商圈的超大店面，高素质员工，奢华装修以及20%的利润率。
2.敬于行业（深入研究咖啡市场及专业）
把时光拉回到2016年，摆在瑞幸创始团队面前的中国的连锁咖啡市场是这样的：
相当一部分中国人，尤其年轻白领，喝咖啡的习惯已经养成，但满大街卖的却到处是单价二、三十元的外卖奶茶，整个市场的潜在需求很大。
市场有一个绝对老大—深耕中国市场二十年的星巴克，主打“第三空间”的大店理念，咖啡单价昂贵；其它的咖啡品牌一个能打的都没有。
现煮咖啡是一个标准品，咖啡的原料主要包含三方面：咖啡豆、奶、辅料。咖啡豆是构成一杯咖啡的基本原料。烘焙好的咖啡豆，先用磨豆机研磨成咖啡粉，再利用咖啡机萃取成咖啡液，就形成了一杯意式浓缩咖啡Espresso。意式浓缩几乎称得上所有花式咖啡的基础，例如一杯美式咖啡即“1份浓缩咖啡+2份水”，一杯拿铁则是“1份浓缩咖啡+1.5份热牛奶+0.5份奶泡”。
3.合于趋势（移动互联网大势难当，深入生活中每一个细节）
面对咖啡市场这样一个：快速增长的需求 + 一家独大的格局 + 标准制作的商品 + 虚高的产品价格，这简直是完美的互联网降维打击对象。
2016年中，瑞幸还没成立，就先组织数百人的技术团队开发系统。
4.久于稳健（瑞幸“铁三角”）
神州系掌门人陆正耀、神州大管家钱治亚、营销狂人杨飞，组成了瑞幸创始团队的“铁三角”。
最能彰显陆正耀性格的是神州租车的创业和上市经历——强大的融资能力、凶猛的价格战、激进的扩张，上市的高估值与随后的一地鸡毛。瑞幸几乎全部继承了神州的凶悍气质和打法，当然也继承了神州系在资本市场的争议。
钱治亚堪称打工女王，钱治亚从行政起步，在随后的13年里，从底层做到经理、总监、一直做到神州租车、神州优车两家上市公司的COO，掌管着全国300个城市1000多家门店、100000多台车和40000多名员工。
杨飞则是网络运营的奇才，加入神州系后，立下赫赫战功。比如，策划过“王祖蓝生日会直播”，90分钟新车订单超2700台，成为直播营销经典案例。2016年双11，神州买买车以全天订单金额破8亿的成绩夺得天猫双11汽车销售冠军。后来因为Uber的安全问题，他在神州又策划了“beatU”刷屏事件。
互联网降维打击
瑞幸的铁三角团队是如何破局呢？在精准计算后，他们给瑞幸设计了这样的路线图：
1. 高举高打，迅速树立品牌
找明星代言：邀请张震和汤唯两大代言人，充分发掘其背后强大粉丝影响力。
立体式广告轰炸：尤其是不惜血本打各种户外广告及微信朋友圈广告。
2. 开打价格战，互联网降维打击
产品定位：大师咖啡。并迅速搭建了号称由全球一流供应商构成的供应链。
对标星巴克高价：瑞幸将标准大杯装拿铁定价24元，比星巴克同款便宜7元。
互联网式巨幅补贴培养种子用户：“首杯免费”、“买二送一”、“卖五送五”、“免费为好友送咖啡，各自得一杯”等大幅折扣结合花式互联网拉新手段，瑞幸以一种强烈到几乎令人反感的凶猛姿态攻下品牌认知和种子用户这个山头。
3. 外卖先行，自建APP，积累用户数据
尚没有任何门店的瑞幸准确看到了咖啡外卖市场的巨大需求，并不惜成本搭建技术团队，自建APP，并且为了达到30分钟送达目标与高端的顺丰合作。不算其他成本，每送一杯咖啡，他们还倒贴4元，这也是很多人嘲笑的根源。
他们付出了巨大的代价，却获得了庞大的用户数据和强大的信息系统能力，这也成为瑞幸之后反超星巴克最大的依仗。
说到这里，瑞幸早期的品牌建设、互联网传播与高性价比打法与小米当年进入手机市场是不是如出一辙？
4. 科技主导线下门店扩张
不同于互联网的轻资产打法，实体零售的门店扩张是典型的重资产策略，这恰恰是瑞幸团队的优势所在：他们在神州系已经积累了线上线下运营的丰富经验。
如何才能迅速扩大门店数？这里涉及几个问题：如何选址？如何尽可能降低成本？如何确保门店扩张后管理不失控？扩张速度越快，这些问题越突出。瑞幸咖啡的门店策略是这样的：
数据驱动选址，高密度组网：通过消费数据，瑞幸知道消费者在哪里，应该去哪里建店和投放，这也降低了成本。高密度的铺店方式也提升了瑞幸咖啡的出杯量和配送效率，用户发现，到身边的瑞幸店取咖啡非常方便。
另类咖啡门店：大部分都是面积小、装修简单、租金低的快取店。
门店不设收银台，也没有点单柜台，一切在App上完成：客户下单后可以看到一杯咖啡预计完成的时间，也可以自己设定到店自取的时间，客户完全不用在门店排队。同时，客户也可以通过APP，方便、快捷地找到门店。这还有更大的意义——首先是用户持续在瑞幸体系内留下消费数据，有利于进一步明确用户画像，包括个性化的折扣券发放等。其次，这大幅减少了对门店员工的依赖。店员的工作越简单，对于员工的素质要求就越低，培训就越容易，同时需要的员工数量也越少。
更少的员工，更灵活的用工：在数据驱动下，瑞幸的门店员工工作简单化和单一化。门店员工不用点单，不用收银，只需要认认真真做好咖啡，打包好，等客户来取。门店店长也不用管理库存、管理排班，这些事情由系统来做，系统搜集大量的客户消费数据对预测怎么订货，怎么排班，预测资源的供给应该如何满足销售的需求。
数据贯穿全程，更标准化的服务质量：在每个咖啡机上装上感应装置，给每个冰箱都装上温度计，传统的方式可能是靠人的责任心来实现，瑞幸全部用机器完成。其次是管控每一个订单。每个客户下单后，会让客户做点评，客户满意度直接关联门店的KPI。
瑞幸的护城河
瑞幸努力给自己打造的核心特征是：高品质、高便利性、高性价比。
简单点说，瑞幸在试图打造的护城河在于两个“飞轮”，怎么理解呢？
第一个飞轮：更多门店、更多产品，因而带来更大的便利性，因而带来更多的消费者，从而进一步推动更多的门店设立。
第二个飞轮：更多的消费者带来更多的数据，更大的采购量，从而带来更低的采购成本，更高的性价比，进一步带动更多的消费。
通过这两个飞轮，瑞幸在迅速打造两大护城河：品牌形象、运营经验、用户数据、技术和资本投入。后来者或许有类似的技术能力，或有运营能力，甚至有资本能力，且不说复制有难度，即便可以复制，瑞幸也已经有了先发优势。
这就是瑞幸故事的核心逻辑。
在高速扩张的同时，其运营效率几乎是全方位的提升，因此才能实现单店盈利。单店收入持续走高、商品销售数量和销售收入增速都高于门店增速，这显示出用户对于瑞幸产品的强劲需求。
另一个数据也进一步佐证了瑞幸策略的成功，尽管有着各类大额免赠活动，瑞幸商品的销售单价在稳步提升，而单位成本在持续降低。瑞幸对于咖啡的长期目标价格是16-17元。
同时，瑞幸的各类免赠活动是长期可持续的。随着单杯成本的持续降低，瑞幸有能力长期维持当前送券各类活动，实现极致性价比的同时做到盈利。
所以，最后可能出现的局面是：瑞幸在持续烧钱补贴，但它竟然还盈利了。
那么，问题来了：为什么有的公司“烧钱”烧成功了，而有的却把自己烧死了？归根结底，还是要看这家公司在烧钱的过程中做了什么，它有没有全方位提升运营效率，有没有持续吸引客户复购的能力，换句话说，“烧钱”有没有换来公司的核心竞争力。历史也证明，烧钱的公司不都是骗子。亚马逊、京东就是真实存在的例子。
瑞幸的未来
瑞幸在三季度启动了小鹿茶，正式进军奶茶业。目前，除了在现有的咖啡店出售之外，小鹿茶已在28个城市开出了42家门店。瑞幸扩品类时首选奶茶看起来顺理成章。
奶茶与咖啡，在一定程度上有相当的相似度，包括：快速增长的市场、类似的成本结构、类似的标准制作过程、类似的用户群体。
但国内奶茶市场已经存在多个强劲的玩家，coco，一点点，喜茶，奈雪，茶颜悦色等企业都有不错的品牌认知和门店规模。瑞幸同样需要在短期内迅速扩大门店，形成规模经济，从而在高性价比上形成优势。
瑞幸这次选择了加盟制，毕竟，同时在咖啡和奶茶双线作战资本压力太大。瑞幸选择输出品牌、运营和信息系统的能力，借助加盟商的资本迅速扩大店面数。
面对瑞幸团队在咖啡战场上展示的品牌塑造、门店运营管理、信息系统结合的降维打击，目前看，相对传统的喜茶、奈雪、一点点们，或许要小心了，他们或将面临一场类似“冷兵器对热兵器”的挑战。
一切皆有可能。或许未来不到两年，瑞幸将成为中国现煮咖啡和奶茶市场的“双料老大”。奶茶、咖啡加上轻食，这是目前瑞幸展示的业态，但这未必是瑞幸的终极形态。
想象一下，一家在全中国有1-2万家门店，同时有6千万客户消费数据的平台，门店和消费者、消费数据都在迅速增长，这样的瑞幸未来会是什么？
